Bilo bi idealno kada bi voditelji povratnom informacijom mogli unapređivati kompetencije zaposlenika, a da se ljudi ne osjete povrijeđenima. Bio bi to racionalan svijet. S obzirom na to da je svijet iracionalan, dobre namjere voditelja se često tumače kao kritika, a ljudi kritiku ne podnose. Što učiniti da u timu bude manje tužnih lica i manje podignutih nosova?
U prvom dijelu članka naglasili smo važnost ispravnog motiva za davanje povratne informacije. Motiv davatelja povratne informacije je razvoj kompetencije primatelja povratne informacije, i kao takav treba biti dobro iskomuniciran i primatelju potpuno jasan. Davatelj će iskomunicirati motiv i zajedno s primateljem kreirati pozitivnu atmosferu učenja u kojoj dobivaju svi: zaposlenik, voditelj i organizacija. Pogrešni motivi kao što su: kritika zbog kritiziranja, osobni duel, demonstracija moći, podcjenjivanje i sl. neće biti dobro prihvaćeni, niti će rezultirati kvalitetnom promjenom na dugi rok. Budite oprezni, i prije davanja povratne informacije razjasnite sami sa sobom: “Koji je moj motiv?“ ili „Zašto ovo radim?“ Ako ste sigurni da je vaš motiv ispravan, možete krenuti dalje, ako niste-stanite
Vodič za davanje povratne informacije
1. Držite se činjenica!
Ljudi su iznimno osjetljivi kada komentiramo njihov rad ili ponašanje. Stoga je važno biti siguran u ono što ćemo reći i o tome je dobro pripremiti činjenice. Činjenice o kvaliteti rada i/ili ponašanju najbolje se utvrđuju promatranjem zaposlenika dok obavlja svoje radne zadatke, te slušanjem komunikacijskih situacija u kojima sudjeluje zaposlenik. Ako nismo sigurni u elemente o kojima planiramo dati povratnu informaciju, možemo zatražiti mišljenje druge objektivne osobe. Nadalje, poželjno je izbjegavati davanje povratne informacije na osnovu glasina. Glasine nisu činjenice. Primjerice, izjava: „Priča se da si vičeš na kolege“ će vjerojatno izazvati obrambenu reakciju primatelja koji može reći: „Tko? Ja? Kada? Tko Vam je to rekao?“ i sl. Takva reakcija će preusmjeriti razgovor na kontraproduktivne rasprave, a to ne želite. Puno učinkovitije je kada imamo zabilježene činjenice, koje onda precizno iznosimo. Ovo je naročito korisno kod zaposlenika koji se znaju „izmigoljiti“ iz neugodnih situacija. Stoga je, umjesto npr. „Čini mi se da si nekoliko puta …“ bolje pročitati činjenicu: „U ponedjeljak u 12:15 i jučer u 14:30 si …“. Ovo ostavlja snažan dojam na zaposlenika, jer on vidi da se njegovo ponašanje pažljivo promatra.
2. Ne optužujte, radije pitajte!
Ponekad smo skloni donošenju preuranjenih zaključaka o nečijem radu ili ponašanju. Ne možemo se oteti potrebi da donesemo svoj sud bez svih činjenica, a to može biti pogrešno. Ako ste npr. primijetili da je zaposlenik u zadnje vrijeme izgubio radni elan, nije dobro zaključiti da je zaposlenik lijen i reći: „Opustio si se ovaj tjedan“. Moguće je da zaposlenik ima problem koji ga ometa u poslu, a za kojeg ne znamo. Puno bolje je umjesto preuranjenog zaključivanja izići s činjenicom i npr. reći: “Primijetio sam da si ovaj tjedan napravio 50% manje od prosjeka? Što se događa?“ i dodati “Trebaš li pomoć?“ Ako umjesto pitanja krenete s optuživanjem ući ćete u slijepu ulicu, što je loše je za odnose, a i za rješavanje problema.
3. Oprezno s poznatim tehnikama!
Popularna tehnika davanja povratne informacije zvana „3K“ (engl. kiss, kick ass, then kiss again)“ poznatija pod nazivom „sendvič“ sadrži dvije pohvale i kritiku u sredini. Cilj „sendviča“ je davanje negativne kritike, koja je „umotana “ u dvije pozitivne, kako bi je zaposlenik lakše „probavio“. Mnogi menadžeri je koriste jer im je lakše otvoriti razgovor s nečim pozitivnim. Pored toga žele zadržati dobar odnos i motivaciju, a izbjeći ljutnju ili razočaranje zaposlenika. Nedostatak ove tehnike je u tome što kada u istom razgovoru nekoga prvo pohvalite, pa pokudite, pa ponovo pohvalite, to može biti prilično zbunjujuće. Osim toga, ova tehnika je dosta poznata, u nekim organizacijama se „potrošila“ pa ljudi naslućuju što slijedi iza pohvale. Ja osobno u njoj vidim elemente manipulacije pa mi nije previše bliska.
S druge strane, jedan dio lidera preferira izravnost i transparentnost u odnosima s drugima, stoga razdvajaju pozitivne i negativne povratne informacije. Kada hvale i kada kude žele da se to jasno zna. Ovaj pristup mi se više sviđa, osim u situacijama kada je s druge strane stola jako senzibilna osobama. Tada je negativnu kritiku potrebno ublažiti nekom varijantom „sendviča“.
4. Pazite na omjer pohvala i kritika!
Praksa i znanost se slažu da je pohvala učinkovitija od kritike, međutim najbolji rezultati se postižu pravilnim kombiniranjem i jednog i drugog . Istraživanje koje su 2004. godine na uzorku od 60 timova proveli američki bihevioralni znanstvenici Marcial Losanda i Emily Heaphy pokazuje da je poželjan odnos pet pozitivnih na jednu negativnu povratnu informaciju. Stoga ne budite škrti u pohvalama. Da bi dosegnuli ovaj omjer potrebna promjena percepcije, jer puno češće primjećujemo i komentiramo loše, a prešućujemo dobre stvari. Prikladna je izjava Kena Blancharda koji kaže „Lako je uhvatiti ljude kada rade greške. Prisilite se i uhvatite ih kada rade dobro“. Kada to uspijete neće biti problema u dostizanju ovog omjera.
5. Motivirajte i pozovite na akciju!
Nakon davanja korektivne povratne informacije završite u pozitivnom duhu. Ohrabrite primatelja, dajte mu pozitivnu energiju kako bi lakše savladao problem i stavite se na raspolaganje za pomoć. I još nešto, ma koliko bilo teško, sačuvajte primateljev obraz ne dovodeći njegovo znanje i kompetencije u pitanje. Nikad ne recite: “Ti ne znaš raditi svoj posao“ u bilo kom obliku.
Ukoliko želite saznati više o ovoj temi pridružite nam se na TEAM LEADERSHIP RADIONICI ili potražite slične programe u KALENDARU RADIONICA.